“La cadena de suministro en salud tiene una particularidad que la distingue del resto de los sectores: no solo la información está fragmentada en silos, sino que esos silos capturan la gobernanza de la organización.
Este artículo propone un marco integral –ordenado según el modelo de referencia SCOR: planificar, abastecer, transformar, entregar y devolver– para diseñar la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) en sanatorios, hospitales y sistemas de salud. Combina los marcos clásicos de la disciplina con evidencia científica arbitrada y ejemplos de América Latina, con un objetivo práctico: ofrecer a los equipos de conducción una hoja de ruta para pasar de una operación fragmentada a una cadena orquestada que agregue valor al paciente. (…)
Cada área de un hospital puede estar haciendo bien su tarea –comprar barato, dispensar rápido, atender con excelencia– y, aun así, el conjunto puede funcionar mal. En la industria, esa brecha se paga con una venta perdida o un costo de más. En salud, la moneda es otra: un quiebre de stock no es una góndola vacía, es un riesgo para una persona; y un día de internación evitable no es solo un gasto, es una cama que otro paciente necesita. (…)
La gestión de la cadena de suministro –Supply Chain Management, o SCM– es el conjunto de decisiones y procesos que coordinan el flujo de productos, información y dinero desde los proveedores hasta el usuario final, con el objetivo de entregar lo correcto, en el lugar y el momento correctos, al menor costo posible. En la industria y el comercio es hoy una fuente reconocida de ventaja competitiva. En salud, en cambio, sigue siendo una asignatura pendiente. (…)
Cada silo se gestiona con su propio tablero de indicadores –que casi nunca se comparte– y esos indicadores suelen premiar exactamente aquello que perjudica al conjunto. (…) La suma de esos óptimos locales produce quiebres de stock, sobrestock, medicación vencida, camas ocupadas sin indicación clínica y guardias colapsadas. (…)
De la evidencia revisada surgen nueve líneas de acción directamente aplicables a la gestión de sanatorios y hospitales, que resumen el argumento de este artículo.
– Priorizar la preparación organizacional sobre la inversión tecnológica aislada, porque explica más de la adopción de buenas prácticas que la sola disponibilidad de infraestructura.
– Tratar la cadena como un activo estratégico gestionado de forma integradora, y no como una función fragmentada entre compras, farmacia y depósito.
– Negociar la variabilidad de precios de los dispositivos de alto costo mediante compras por volumen, estandarización, transparencia de precios y análisis de valor con participación del cuerpo médico.
– Evaluar la participación en compras conjuntas con criterio: su beneficio depende del diseño contractual y del tamaño relativo, y debe medirse caso por caso.
– Alinear los incentivos del cuerpo médico con los objetivos de gestión de suministros, en lugar de tratar al proveedor y al prescriptor como actores desconectados.
– Incorporar indicadores de desempeño específicos de la cadena hospitalaria –costo, tiempo, servicio, inventario–, no trasladarlos sin adaptación desde la industria.
– Medir sistemáticamente la experiencia del paciente como indicador de calidad y seguridad, y no solo como herramienta de marketing.
– Adoptar de manera gradual la tecnología de captura automática en el momento de uso, mejorando la capacidad de predecir demanda y aumentando la facturación.
– Implementar analítica avanzada mediante pilotos acotados, priorizando la calidad y la gobernanza de los datos por sobre la automatización prematura. (…)
La cadena de suministro en salud no es, en el fondo, un problema de depósitos: es un problema de gobernanza. Su particularidad –que los silos capturen la tecnoestructura– explica por qué el sector rinde por debajo de otras industrias pese a contar con enorme talento clínico. La buena noticia es que el camino de salida está trazado y es replicable: construir una única fuente de datos, instalar una instancia de planificación transversal, pronosticar la demanda, abastecerse de forma estratégica tratando al proveedor como socio, dimensionar la capacidad para no bloquear camas, llevar los inventarios al mínimo seguro con lógica pull, cerrar el ciclo con una facturación que capture todo lo consumido, ordenar la logística inversa y poner al paciente en el centro de cada decisión”.
Texto extraído del artículo: Díaz, C. A. y Franzetti, T. (2026). De los silos al Supply Chain Management. Revista ISALUD, 21(100), 86-97.
Para leer el artículo completo: http://rid.isalud.edu.ar/handle/1/4242
Para leer la revista completa: https://www.isalud.edu.ar/institucional/publicaciones/revista-isalud